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1、建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段（或稱運營階段，或稱運行階段）。

2、項目立項（立項批準(zhǔn)）是項目決策的標(biāo)志。

3、決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義（確定建設(shè)項目的投資目標(biāo)、進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)）。

4、項目實施階段管理的主要任務(wù)是通過管理使項目的目標(biāo)得以實現(xiàn)。

5、建設(shè)工程項目管理的時間范疇是建設(shè)工程項目的實施階段。

6、項目管理的核心任務(wù)是項目的目標(biāo)控制；業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心。

7、進度目標(biāo)指的是項目動用的時間目標(biāo)，也即項目交付使用的時間目標(biāo)，如工廠建成可以投入生產(chǎn)、道路建成可以通車、辦公樓可以啟用、旅館可以開業(yè)的時間目標(biāo)等。

8、投資目標(biāo)指的是項目的總投資目標(biāo)。

9、項目的質(zhì)量目標(biāo)不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量等。

10、安全管理是項目管理中的最重要的任務(wù)。

11、項目總承包方項目管理工作涉及：①項目設(shè)計安全管②項目采購管理③項目施工管理④試運行管理和項目收尾等（18年新增）

12、項目總承包方項目管理的任務(wù)包括：

①項目風(fēng)險管理

②項目進度管理

③項目質(zhì)量管理

④項目費用管理

⑤項目安全、職業(yè)健康與環(huán)境管理

⑥項目資源管理

⑦項目溝通與信息管理

⑧項目合同管理等。（18年調(diào)整內(nèi)容）

13、施工總承包方或施工總承包管理方應(yīng)對合同規(guī)定的工期目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)負責(zé)。

14、施工方的項目管理不能認為它只是施工企業(yè)對項目的管理。施工企業(yè)委托工程項目管理咨詢公司對項目管理的某個方面提供的咨詢服務(wù)也屬于施工方項目管理的范疇。

15、組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門或各管理人員）之間的指令關(guān)系。

組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。

組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。

工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。

16、四圖總結(jié)

17、項目結(jié)構(gòu)分解并沒有統(tǒng)一的模式，但應(yīng)結(jié)合項目的特點和參考以下原則進行：

①考慮項目進展的總體部署

②考慮項目的組成

③有利于項目實施任務(wù)的發(fā)包和有利于項目實施任務(wù)的進行，并結(jié)合合同結(jié)構(gòu)

④有利于項目目標(biāo)的控制

⑤結(jié)合項目管理的組織結(jié)構(gòu)等。

18、項目結(jié)構(gòu)的編碼：

①項目結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù)項目結(jié)構(gòu)圖

②項目結(jié)構(gòu)圖和項目結(jié)構(gòu)的編碼是編制上述其他編碼的基礎(chǔ)。

19、每一個建設(shè)項目都應(yīng)編制項目管理任務(wù)分工表，這是一個項目的組織設(shè)計文件的一部分。

編制程序：

①在編制項目管理任務(wù)分工表前，應(yīng)結(jié)合項目的特點，對項目實施各階段的管理任務(wù)進行詳細分解

②在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上，明確項目經(jīng)理和主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)

③編制工作任務(wù)分工表（分解、明確、編制）

20、項目各參與方都應(yīng)該編制各自的項目管理職能分工表。

管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。

管理職能分工表也可用于企業(yè)管理。

崗位責(zé)任描述書：我國多數(shù)企業(yè)和建設(shè)項目使用，不夠清晰、嚴謹；

管理職能分工表：工業(yè)發(fā)達國家廣泛應(yīng)用，比崗位責(zé)任描述書更清晰、更嚴謹，可輔以使用管理職能分工描述書。

21、工作流程組織包括：

①管理工作流程組織，如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設(shè)計變更等流程

②信息處理工作流程組織，如與生成月度進度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程

③物質(zhì)流程組織，如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流程、弱電工程物資采購工作流程、外立面施工工作流程等。

22、工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實質(zhì)是知識管理的過程。工程項目策劃是一個開放性的工作過程，他需整合多方面專家的知識。

23、建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度等弊病。建設(shè)項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè)增值的目的。

24、有關(guān)增值的總結(jié)

25、施工總承包模式有如下特點：

投資控制方面

①一般以施工圖設(shè)計為投標(biāo)報價的基礎(chǔ)，投標(biāo)人的投標(biāo)報價較有依據(jù)；

②在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的總投資控制；

進度控制方面：

由于一般要等施工圖設(shè)計全部結(jié)束后，業(yè)主才進行施工總承包的招標(biāo)，因此，開工日期不可能太早，建設(shè)周期會較長，這是施工總承包模式最大的缺點，限制了其在建設(shè)周期緊迫的建設(shè)工程項目上的應(yīng)用；

質(zhì)量控制方面：

建設(shè)工程項目質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平；

合同管理方面：

①業(yè)主只需要進行一次招標(biāo)，與施工總承包商簽約，因此招標(biāo)及合同管理工作量將會減小；

②在很多工程實踐中，采用的并不是真正意義上的施工總承包，而采用所謂的“費率招標(biāo)”。“費率招標(biāo)”實質(zhì)是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。費率是指施工管理費、規(guī)費和利潤等費用占直接費用的百分比（規(guī)費為不可競爭費按實記取）；

組織與協(xié)調(diào)方面：由于業(yè)主只負責(zé)對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，其組織與協(xié)調(diào)的工作量比平行發(fā)包會大大減少，這對業(yè)主有利。

26、施工總承包管理模式的基本出發(fā)點是大大減輕業(yè)主方的工作。

27、施工總承包管理模式比施工總承包在合同價格方面的優(yōu)點：

①合同價格確定較有依據(jù)；

②分包競爭充分對業(yè)主節(jié)約投資有利；

③分包價格對業(yè)主透明。

28、建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件。

建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。

如果采用建設(shè)項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托總承包方編制項目管理規(guī)劃。建設(shè)項目的其他參與單位（如設(shè)計單位、施工單位和供貨單位等）也需要編制項目管理規(guī)劃。

29、項目管理規(guī)劃應(yīng)包括項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃兩類文件。

30、建設(shè)工程項目管理規(guī)劃內(nèi)容設(shè)計的范圍和深度在理論上和工程實踐中并沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應(yīng)視項目的特點而定。建設(shè)工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進行動態(tài)調(diào)整。

31、項目管理規(guī)劃的編制方法（調(diào)整知識點、重要）

32、施工組織設(shè)計基本內(nèi)容及作用：

①工程概況：項目性質(zhì)、規(guī)模、建設(shè)地點、合同條件、地質(zhì)和氣象情況、資源供應(yīng)情況、施工環(huán)境及條件；

②施工部署及施工方案：全面部署施工任務(wù)，合理安排施工順序，確定主要工程的施工方案；

③施工進度計劃：反映了最佳施工方案在時間上的安排；

④施工平面圖：施工方案和施工進度計劃在空間上的全面安排、有組織的進行文明施工；

⑤主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)

33、三類施工組織設(shè)計對比

34、施工組織編制及審批

35、編制專項施工方案并由施工單位技術(shù)負責(zé)人審核、總監(jiān)理工程師審批簽字：基坑支護與降水工程、土方開挖工程、模板工程、起重吊裝工程、腳手架工程、拆除爆破工程；

達到一定難度的還需組織專家論證：深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程

36、在項目實施過程中必須隨著情況的變化進行項目目標(biāo)的動態(tài)控制。項目目標(biāo)的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。

37、項目目標(biāo)動態(tài)控制的流程：收集項目目標(biāo)的實際值—實際值與計劃值比較—找出偏差—采取糾偏措施

38、項目目標(biāo)動態(tài)控制的糾偏措施主要包括：

①組織措施（人、分工、流程），

②管理措施（包括合同措施）（方法、手段、使用信息技術(shù)、合同管理），

③經(jīng)濟措施（資金、資源、激勵），

④技術(shù)措施（如調(diào)整設(shè)計、施工方案、施工方法、施工機具、施工材料等）

39、進度的計劃值和實際值的比較應(yīng)是定量的數(shù)據(jù)比較，比較的成果是進度跟蹤和控制報告，如編制進度控制的旬、月、季、半年和年度報告；項目投資目標(biāo)的分解是指通過編制項目投資規(guī)劃，分析和論證項目投資目標(biāo)實現(xiàn)的可能性，并對項目投資目標(biāo)進行分解。

40、在設(shè)計過程中投資的計劃值和實際值的比較：投資規(guī)劃——工程概算——工程預(yù)算